Ансофф И. Стратегическое управление




НазваниеАнсофф И. Стратегическое управление
страница6/6
Дата публикации22.07.2013
Размер0,75 Mb.
ТипУчебники
pochit.ru > История > Учебники
1   2   3   4   5   6
Тема 6. Стратегические альтернативы.
План

  1. Определение стратегических альтернатив.

  2. Факторы формирования стратегии.

  3. Классификация стратегий.

  4. Этапы разработки стратегии.



1. Анализ внешней среды, которой функционирует предприятие, а так же его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив. Задачи, связанные с определением стратегических альтернатив, отражаются следующим образом.

Стратегии инвестиций в товарные рынки определяют инвестиционные решения и отвечают на вопрос: где конкурировать?

    • Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены?

    • В какие направления роста осуществлять инвестиции?

    • Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса7

Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ на вопрос: как конкурировать?

    • Какие базовые стратегии достижения конкурентных преимуществ наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия?

- Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?

    • Какими должны быть стратегии позиционирования, продвижение товара на рынок товарная, ценовая и другие стратегии?

    • Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходимо вовлечь в реализацию стратегии?

Для формулирования стратегических альтернатив необходимо прежде всего проанализировать ключевые стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации. В результате данной работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия. Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, в которых оно может реализовать свои конкурентные преимущества, таким образом получать высокие доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса, добавить родственное предприятие к корпоративному портфелю. При этом бизнес – портфель должен быть сбалансирован с использованием, например, подхода Восточной консультативной группы.

Эти и другие стратегические альтернативы могут быть реализованы либо внутри предприятия на основе использования его возможностей и практического опыта, либо путем поглащений и слияний. При этом расширение одних видов бизнеса может сопровождаться закрытием, продажей или выделением из предприятия других его видов.

2. На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

    • социальные, политические, гражданские, и регулирующие нормы

    • привлекательность отрасли и условия конкуренции

    • специфические рыночные возможности и угрозы

    • сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности

    • личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров

    • ценности и культура компании

Следовательно, стратегия – это:

    • собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации

    • комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.



3. Классификация стратегий по уровням управления.

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

    • корпоративную

    • деловую

    • функциональную

    • операционную (линейную).

Корпорация стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятия, в которые диверсифицировалось компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевывать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельности отдельног8о подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а так же обеспечить выполнение стратегических важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной компании).

Классификация стратегий по М. Портеру.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усилия конкурентных позиций.

  1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

  2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

  3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить свои покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

  4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

  5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

    • функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании

    • функциональные стратегии, появляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

    • планирования

    • контроля

    • координации

    • структурного построения мотивации

    • информационного обеспечения

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

    • инвестиционные

    • ресурсообеспечения

    • политические

    • экологические

    • технологические

    • маркетинговые.



4. В общем виде процесс разработки стратегии состоит из ряда последовательных этапов.

Первый этап разработки стратегии.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсового обеспечения действий направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне. На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

Второй этап разработки стратегии.

На втором этапе разработке стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости перечисления трех окружностей (возможности рынка, цели компании, ресурсы компании).

Третий этап разработки стратегии.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития.

Четвертый этап разработки стратегии.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации.

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффектным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на данном варианте.
Вопросы для самоконтроля:

  1. Какие необходимо проанализировать стратегические факторы для формулирования стратегических альтернатив?

  2. Каким образом стратегические альтернативы могут быть реализованы?

  3. Какие существуют стратегии по уровням иерархии управления?

  4. Какие существуют стратегии по М. Портеру?

  5. Какие существуют стратегии по функциональным направлениям деятельности?

  6. Какие этапы включают в себя процесс разработки стратегии?


Тема 7. Реализация стратегического плана, его контроль и оценка.

План.

  1. Требования к системе стратегического контроля.

  2. Характеристики эффектного контроля.



1. На первом этапе стратегического менеджмента осуществляется оценка эффективности действующий стратегии. Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию.

Система стратегического контроля включает в себя три основных этапа, состоящих из четырех элементов.

Первый элемент стратегического контроля.

Первое – это установление тех показателей (или стандартов), по которым будет проводится оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. такими группами показателей являются:

    • показатели эффективности

    • показатели использования человеческих ресурсов

    • показатели, характеризующие состояние внешней среды

    • показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно рассчитать их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического руководство должно установить субординацию временных предпочтений.

Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Так же при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей приоритетность интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовать и при установлении параметров стратегического контроля.

Второй элемент стратегического контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерять их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а результат их совместной деятельности реализации уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система – это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цена на акции фирмы и доход на инвестиционный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих парламентов. Второй подход – это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход – это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются становленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к изменению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. в этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты и позиции интересов организации.

Третий элемент стратегического контроля.

Третий элемент системы контроля – сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении реального состояния менеджеры могут столкнутся с тремя ситуациями: реальное состояние выше (легче) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый элемент стратегического контроля.

Четвертый, заключительный элемент – оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствует установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям стратегии, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходиться функционировать организации. может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижением поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

2. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

    • подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют

    • чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников

    • перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.


Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Для того чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими характеристиками:

    • контроль должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии

    • контроль должен быть ориентирован на результаты (контролируется достижение конкретной цели, а на деятельность работника, отдела, предприятия вообще)

    • контроль должен быть своевременным (контроль осуществляется тогда, когда ситуация может быть изменена, т.е. когда ситуация управляема).

    • контроль должен «соответствовать делу» (контроль должен помогать менеджеру, а не мешать ему)

    • контроль должен быть гибким (процедуры контроля не могут быть абсолютно идентичными для различных процессов, производств, сотрудников, хотя они в известной степени унифицированы)

    • процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому

    • затраты на проведение контрольных мероприятий не должны ухудшать экономических показателей деятельности компании.


Таким образом, контроль – более общая функция управления по отношению к другим, так как на основе контроля корректируется содержание других функций

Вопросы для самоконтроля:

  1. Какие устанавливаются показатели на первом этапе стратегического контроля?

  2. Какая создается система измерения и отслеживания состояния параметров контроля?

  3. Как оценивается результат сравнения и принятия решений по корректировке?

  4. Какими характеристиками должен обладать контроль?

  5. Какова роль стратегического контроля в деятельности организации?
1   2   3   4   5   6

Похожие:

Ансофф И. Стратегическое управление iconАнсофф И. Стратегическое управление / Пер с англ
Экономические и психофизиологические (эргономические) факторы эффективности труда
Ансофф И. Стратегическое управление iconАнсофф И. Стратегическое управление / Пер с англ
Экономические и психофизиологические (эргономические) факторы эффективности труда
Ансофф И. Стратегическое управление iconСтратегическое управление в государственных структурах и в коммерческих организациях
Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и стратегическое управление в коммерческой...
Ансофф И. Стратегическое управление iconСтратегическое управление персоналом в XXI веке
Введение. Переход к новому технологическому способу производства и изменение подхода к управлению персоналом. Эволюция подхода: кадровая...
Ансофф И. Стратегическое управление iconТемы курсовых работ по дисциплине «Теория управления» Управление как наука и искусство
Стратегическое управление в деятельности органов государственной власти и местного самоуправления
Ансофф И. Стратегическое управление iconКонтрольная работа по дисциплине «Стратегическое управление»
Темы контрольных работ для студентов заочной формы обучения по специальности 08. 05. 02 – «Экономика и управление на предприятиях...
Ансофф И. Стратегическое управление iconОтветы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом

Ансофф И. Стратегическое управление iconКонтрольных работ по дисциплине
Система планирования в коммерческом банке. Стратегическое управление и планирование
Ансофф И. Стратегическое управление icon«стратегическое планирование. Управление реализацией стратегии»
«переход на государственные и муниципальные программы. Нормативная база и лучшие практики» 5
Ансофф И. Стратегическое управление iconВыносимых на итоговый государственный экзамен
Организация как система управления. Жизненный цикл и типы организации. Стратегическое управление организацией
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2019
контакты
pochit.ru
Главная страница