Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение»




Скачать 204.71 Kb.
НазваниеЛекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение»
Дата публикации02.04.2013
Размер204.71 Kb.
ТипЛекция
pochit.ru > Информатика > Лекция
Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества.

Наличие принципа «Непрерывное улучшение» (Continual Improvement) в современном менеджменте качества является иллюстрацией основной концепции деятельности в области качества – цикла Деминга-Шухарта PDCA(PDSA). Прежде всего, данная концепция деятельности направлена на борьбу с тремя главными "врагами": потерями, несоответствиями и нерациональными действиями. Есть два непосредственных повода для постоянных улучшений: внутренний и внешний.

Внутренний повод очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что-либо завтра, лучше, чем сегодня. Что бы мы ни говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг - совершенствование работы команды, прежде всего за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала.

Далее следует улучшение рабочего места и рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется "5S".

Structurize

Организованность

Systematize

Аккуратность

Sanitize

Чистота

Standardize

Стандартизация

Self-discipline

Дисциплина

Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде "всеобщего качества". Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Кроме основных процессов есть ещё не менее важные сопутствующие, например, процессы обслуживания и ремонта оборудования. Ещё в начале 70-х годов прошлого века в Японии был разработан подход, получивший название всеобщей эксплуатации оборудования - TPM (Total Productive Maintenance). Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удаётся организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг.

В TPM, как и во многих других случаях, связанных с постоянным улучшением, важную роль играет командная форма организации работы, такая, например, как кружки качества. Они благоприятствуют не просто улучшениям, что, конечно, само по себе хорошо, но обучению в процессе улучшений, что гораздо лучше и важнее. Вообще, совершенствование без обучения - пустое занятие. Обучение выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

  • придание работе творческого характера;

  • сплочение команды;

  • повышение квалификации сотрудников;

  • снижение потерь от неэффективных действий.

Внешним поводом для улучшения служит стремление не только продемонстрировать своим покупателям и партнерам направленность организации на высокое качество, но и доказать это. В мире существуют несколько национальных премий в области качества, которые поощряют организации к непрерывному самосовершенствованию.

Премии по качеству, как правило, учреждаются с целью развития принципов качества для бизнеса, определения основных требований к построению конкурентоспособной организации, обмена информацией о лучшей деловой практике и бизнес-стратегиях. Премии по качеству инициируются преимущественно на государственном уровне и поэтому носят статус национальных премий. Методическое и организационно-техническое обеспечение конкурсов возлагается на правительственные или близкие к правительственным организации. Для проведения экспертной оценки конкурсантов привлекаются представители государственного управления, бизнеса и науки.

Организаторы конкурсов качества присуждают премии в различных номинациях: для крупных промышленных предприятий, малых и средних компаний, отдельных бизнес-единиц, организаций сервиса и некоммерческого сектора, отдельно для сферы образования и здравоохранения, для государственных учреждений.

Каждая из премий имеет в основе модель, которую можно определить как модель TQM или модель совершенствования. Модель премии — это набор критериев (оценочных показателей), имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой. Обычно модель включает 6—9 основных критериев, с 6—32 уточняющими подкритериями. Содержание критериев отражает ключевые направления бизнеса, актуальные для построения конкурентоспособной организации с эффективной системой управления с точки зрения разработчиков той или иной премии. Критерии и модели премий постоянно пересматриваются с целью адаптировать их к изменяющимся условиям ведения бизнеса.

Когда мировые премии по качеству начинали свое развитие, основной акцент был сделан на крупные компании. Однако со временем премии по качеству превратились из конкурса в новый подход к управлению бизнесом, модели премий стали использоваться как независимый инструмент совершенствования. Все больше малых и средних компаний начали обращать внимание на премии по качеству.

Малый бизнес играет важную роль в экономиках развитых стран, а его конкурентоспособность сегодня во многом зависит от качества, в том числе от качества управления. Именно поэтому руководители небольших компаний стали пристально следить за развитием современных подходов в менеджменте и премиями по качеству.

Спрос, как правило, диктует предложение, поэтому организаторы многих национальных премий, не только ввели отдельные конкурсные номинации для малого бизнеса, но и предлагают модели совершенствования, адаптированные к специфике этой категории предприятий. Европейская премия по качеству в 1997 г. предложила малому бизнесу упрощенную модель совершенствования для самооценки своей деятельности. Упрощенные критерии делают самооценку для малых компаний более понятной и, следовательно, более точной. Действительно, произвести оценку, например, показателя «Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии» для малых компаний достаточно трудно.

Российская премия по качеству, Премия Правительства Российской Федерации в области качества, с 2002 г.также проводит оценку малых и средних компаний по упрощенной системе. Ее критерии содержат 23 оценочных показателя для компаний с численностью до 250 человек, в то время как для крупных компаний самооценка проводится по 32 показателям.

Процесс определения лауреатов той или иной премии по качеству включает, как правило, предварительный отбор по результатам экспертной оценки отчетов, предоставленных организациями на конкурс, обследование организаций на местах для подтверждения результатов, показанных на предварительной стадии, и окончательное решение экспертов по присуждению премии. Организации-участницы конкурсов представляют отчет о проведенной самооценке по критериям той или иной модели. Этот документ не должен превышать 70—90 страниц формата А4. Он включает краткую характеристику организации, информацию о деятельности соискателя по улучшению качества и о полученных в связи с этим результатах. Главы отчета, как правило, соответствуют критериям премии. Эксперты премий оценивают:

  • во-первых, используемые конкурсантом подходы, методы;

  • во-вторых, как эти подходы внедряются;

  • в-третьих, как заявленные инициативы влияют на получаемые результаты.

Один из важнейших элементов оценочного процесса, благодаря которому многие организации принимают решение об участии в конкурсе, — экспертное заключение. Это независимый отчет, в котором оценивается текущее состояние компании, анализируются результаты, указываются области, где необходимы первоочередные улучшения, даются рекомендации по совершенствованию деятельности. Кроме того, экспертное заключение содержит балльную оценку по каждой категории, которая позволит конкурсанту сопоставить свой уровень с эталонным и с уровнем победителей, а также проследить динамику улучшений относительно прошлых показателей.

Самооценка организации по критериям премии — неотъемлемая предварительная стадия каждого конкурса. На основе самооценки организации-соискатели составляют отчет, представляемый на первый этап экспертизы. Однако самооценка на базе моделей премии используется многими организациями как отдельный метод управления. И даже не участвуя в конкурсе, применение критериев премии позволяет компании получить всестороннюю картину своей деятельности, оценить, удовлетворены ли ее потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования.

Самооценка организации на базе критериев премии способствует систематизации и структурированию системы управления компанией. Самооценка проводится для анализа бизнес-процесса и выявления областей, требующих первоочередных улучшений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.

В самооценке заложено одно из главных свойств премий по качеству, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.
Однако желание руководителей компании выразить одной цифрой уровень совершенства компании и ее бизнес-подразделений может дискредитировать саму идею самооценки как мощного диагностического инструмента улучшения деятельности организации.

Победители премий по качеству не получают какого-либо материального вознаграждения. Победа в конкурсе — это, в первую очередь, признание высокого уровня развития компании, а премия по качеству — символ:

  • надежности для партнеров;

  • перспективности для акционеров;

  • удовлетворенности для потребителей;

  • благонадежности для общества;

  • эталона для конкурентов.

Особую значимость национальным премиям придает тот факт, что награду вручают первые лица государства, в США — это президент, в России — Председатель Правительства или один из его заместителей. Вручение премий широко освещается в средствах массовой информации. В России, к сожалению, это событие зачастую проходит незамеченным для общественности и бизнес-сообщества.

Непременным условием каждого конкурса является популяризация опыта компаний-победителей. Информация об успешных стратегиях совершенствования становится доступной после подведения итогов конкурса. Победители обязуются делиться своим опытом с другими компаниями, чтобы помочь им улучшить качество деятельности. Эта особенность мировых премий по качеству способствует развитию такого инструмента управления, как бенчмаркинг (эталонное сопоставление).

Компании-лауреаты конкурсов на соискание премий по качеству получают национальное признание организации мирового класса, а их бизнес-процессы, подходы и методы управления становятся эталонными и рассматриваются другими компаниями в качестве объектов для бенчмаркинга. Использование передового опыта для совершенствования деятельности позволяет найти новые эффективные методы и подходы к улучшению качества бизнеса. Благодаря премиям по качеству многие компании узнают о бенчмаркинге и потенциальных возможностях совершенствования, которые появляются при инициировании бенчмаркингового исследования.

Организаторы ведущих мировых премий ставят задачу распространить передовой опыт среди как можно большего числа компаний. Японская премия по качеству, например, учреждена, чтобы способствовать открытости национального бизнеса, обмену опытом между компаниями внутри страны. EFQM в рамках конкурса качества ведет активную деятельность по развитию бенчмаркинговых подходов. Сотрудничество и обмен опытом европейских организаций способствует повышению их конкурентоспособности на мировом рынке. Бенчмаркинг — это инструмент, посредством которого это сотрудничество принимает цивилизованные формы и концептуальную основу.

В истории национальных наград за качество ключевую роль играют три широко известные и признанные во всем мире премии (премия Деминга, премия Болдриджа и Европейская премия по качеству), однако с уверенностью можно говорить, что на мировой арене в области качества в настоящий момент существуют, пять наиболее значимых премий по качеству.

Премия Деминга (Deming Application Prize – DAP)

В 1951 г. Советом директоров Японского союза ученых и инженеров в знак благодарности доктору Эдварду Демингу за развитие идей качества в Японии была учреждена премия его имени. Основная задача, которую поставили перед собой организаторы премии Деминга, — распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии управления качеством в масштабах всей компании CWQC (Company Wide Quality Control), поощряя организации, достигшие успеха в разработке собственных подходов к управлению качеством и применении статистических методов контроля качества.

Система оценки организаций — соискателей премии Деминга в последние годы была подвержена серьезным изменениям, чтобы соответствовать изменяющейся бизнес-среде. Оценочные критерии пересмотрены и включают три группы показателей:

  • Базовые категории формируют модель премии. В рамках шести базовых категорий:

    • политика в области управления и ее реализация;

    • разработка новой продукции и инновация процессов;

    • поддержание и улучшение качества;

    • система менеджмента;

    • анализ информации и применение новых технологий;

    • развитие человеческих ресурсов;

В рамках этих категорий существует набор параметров, которые оценивают эффективность, совместимость, непрерывность и тщательность деятельности. Организационная оценка по сумме шести категорий рассчитывается максимума из 100 баллов.

  • ^ Уникальная практика раскрывает особенности подходов каждой организации. Оценивается эффективность, воспроизводимость и инновационность заявленных бизнес-решений;

  • ^ Роль высшего руководства является субъективным критерием, оценка проводится по результатам личной беседы руководителя с экспертом и отражает глубину понимания руководителем смысла деятельности по развитию и внедрению политики в области качества, его энтузиазм и целеустремленность.

Порядок оценки предполагает экспертизу «Отчета о практике TQM» компании конкурсанта и последующее обследование на местах организаций, предоставивших лучшие отчеты. С учетом результатов оценки по всем трем критериям выносится заключение о присуждении премии.

Премия Деминга оказала огромное влияние на развитие менеджмента качества в Японии и многих других странах, особенно юго-восточной Азии. Более подробную информацию можно получить на сайте www.juse.or.jp

Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA)

В 1987 г. Конгресс США учредил ежегодную национальную награду за качество с целью улучшить системы управления качеством в американских компаниях и повысить их конкурентоспособность. Премия М. Болдриджа призвана распространять философию качества, определять требования к совершенствованию качества, способствовать обмену информацией об успешных стратегиях улучшения качества. Организатором премии М. Болдриджа является Национальный институт стандартов и технологии США, основная задача которого — методическое обеспечение конкурса, разработка критериев и модели премии, отражающих ключевые принципы менеджмента качества на основе анализа опыта успешных компаний США. Экспертная оценка, подготовка документации и другие административные функции возложены на Американское общество контроля качества - ASQC (American Society for Quality Control).

Национальная премия М. Болдриджа была создана вслед за DAP, и поэтому требования этих двух премий близки. Например, в части критериев, оценивающих работу претендента. Ключевые принципы премии М. Болдриджа: лидерство, ориентация на потребителя, индивидуальное обучение и обучение организации, ценность работников и партнеров, оперативность, инновации и развитие, управление на основе фактов, социальная ответственность, нацеленность в будущее, на результат и создание ценностей, системный взгляд. Однако критерии премии М. Болдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга. Критерии премии М. Болдриджа подразделяются на категории: лидерство; стратегическое планирование; ориентация на потребителя и рынок; измерение, анализ и управление на основе знаний; важность человеческих ресурсов; оперативное управление; бизнес-результаты. Система оценки основана на 1000-балльной шкале, каждая категория выражается соответствующей балльной оценкой. Оценка по категориям дается с учетом используемого подхода, его внедрения и полученных результатов. Системы оценки претендентов двух премий также различны: заявление компании, претендующей на премию М. Болдриджа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров (examiners board), состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты. Процедура рассмотрения претендентов приведена на рисунке ( Рис. 13.1).

От компаний, претендующих на премию, требуется представить документацию на свою Систему Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях.

Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества.

Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий, как для рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Однако участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.

Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.

В 2000 г. модель национальной премии США по качеству им. М. Болдриджа была адаптирована для высшего образования, а в 2005 г. была модифицирована система критериев модели. Последняя версия модели для сферы образования вышла в 2009 г.



Рис. 13.1. Процедура рассмотрения претендентов MBNQA

С появлением премии М. Болдриджа зародился новый подход к внедрению принципов TQM в деятельность организаций и совершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой для многих национальных конкурсов качества во всем мире. Подробная информация о премии М. Болдриджа — на сайте www.quality.nist.gov

Европейская премия по качеству (European Quality Award – EQA)

Понимая возрастающую роль качества в достижении конкурентоспособности на мировом рынке, 14 ведущих европейских компаний под эгидой Еврокомиссии в 1988 г. образовали Европейский фонд управления качеством EFQM (The European Foundation for Quality Management). Европейская премия по качеству официально учреждена в 1992 г. Ее цель — способствовать эффективному развитию и внедрению всеобщего управления на основе качества в компаниях Европы. На начало 2004 г. более 20 стран-партнеров, в числе которых Россия, учредили национальные премии по качеству на базе европейской премии.

Критерии модели Европейской премии по качеству (модели совершенства EFQM) разделены на две группы: возможности и результаты. Группа «возможности» включает следующие категории (сбалансированы по 10%):

  • Лидерство;

  • Стратегия;

  • Люди;

  • Партнерство и ресурсы;

  • Процессы.

Группа «результаты» объединяет категории:

  • Создание ценностей для Потребителей (15%);

  • Удовлетворение персонала (10%);

  • Влияние на общество (10%);

  • Достижение сбалансированных результатов (15%).

Каждая из двух групп оценивается из максимума в 500 баллов. Эксперты рассматривают категории модели, руководствуясь системой: результаты — подход — внедрение — оценка и анализ.

Этапы экспертной оценки Европейской премии аналогичны премии М. Болдриджа. В конце 2001 г. специалисты EFQM разработали систему признания достижений организаций в области качества «Уровни совершенства EFQM», включающую следующие ступени:

  • стремление к совершенству;

  • признание совершенства;

  • европейская премия по качеству.

Каждая ступень — это конкурс качества, в иерархии которых Европейская премия по качеству занимает наивысшую ступень. Подробней о Европейской премии по качеству — на сайте www.efqm.org

Японская премия по качеству (Japan Quality Award)

Японская премия по качеству разработана на базе критериев премии М. Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. С 1996 г. японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя.

Японская премия по качеству вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению, с учетом мирового опыта применения систем контроля и управления качеством. Японскую премию часто противопоставляют премии Деминга. Концепции этих премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе на премию Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии по качеству не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования.

Модель Японской премии по качеству построена на взаимосвязи восьми основных категорий: лидерство и принятие решений, социальная ответственность в управлении, понимание клиентов и рынка и работа с ними, разработка и реализация стратегии, обучение и развитие персонала, процесс создания ценностей, информационный менеджмент, результаты работы.

Процедура определения победителей аналогична другим премиям. Эксперты оценивают конкурсантов по каждой категории, выставляя балльную оценку с учетом подхода — внедрения – результатов. Эталонный уровень характеризуется суммарной оценкой в тысячу баллов по всем восьми категориям. Подробнее о JQA — на сайте www.jqac.com

Премия Правительства Российской Федерации в области качества (The Quality Award of the Government of the Russian Federation)

Российская премия по качеству учреждена Правительством Российской Федерации в 1996 г. Согласно Положению о премии Российской Федерации в области качества, «премии присуждаются ежегодно на конкурсной основе организациям за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством». Задача, которую призвана решать национальная премия, — вывести качество российского менеджмента на принципиально новый, более высокий уровень, что позволило бы отечественным предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке.

Организационно-техническое обеспечение конкурса возложено на Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии и Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС).


Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества гармонизирована с критериями Европейской премии по качеству. Это дает возможность российским компаниям строить свою деятельность на принципах, которыми руководствуется большинство зарубежных фирм. Однако российская премия — не копия европейской и имеет отличия, обусловленные национальной спецификой. Так, оценка группы «возможности» в российской модели выше, чем в модели EFQM, что отражает большую значимость для современной России потенциала компании, чем скромных и зачастую не всегда объективных результатов.

При оценке категорий из группы «возможности» экспертами учитываются совершенство подхода, его полнота, а также оценка и пересмотр подхода (эталонного сопоставления). Для категорий группы «результаты» оцениваются достижения и полнота охвата. Конкурс также предполагает экспертизу отчетов по самооценке и дальнейшее обследование на местах. Дополнительную информацию о премии можно получить на сайтах www.gost.ru, www.vniis.ru

Необходимо отметить, что в противовес постепенному непрерывному улучшению, время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже, природы бизнеса. Такое совершенствование обозначают словом "реинжиниринг" или словами "реорганизация бизнеса".

Обобщенная информация о пяти мировых премиях по качеству:

Наименование

Премия Деминга

^ Национальная премия качества Малкольма Болдриджа

Европейская премия качества

Японская премия качества

Российская премия качества

^ Год учреждения

1951

1987

1992

1995

1996

Цель

Дать оценку и признание организациям, разрабатывающим и применяющим методы управления качеством в масштабах компании.

Повысить конкурентоспособность американских компаний через:
- совершенствование текущей деятельности;
- облегчение поиска и обмена информацией и опытом между компаниями США;
- создание инструментов для управления, планирования, оценки деятельности и обучения организации.

Создать в Европе систему, аналогичную премии Болдриджа в США и премии Деминга в Японии, которая смогла бы помочь европейским организациям в повышении их конкурентоспособности на мировом рынке за счет улучшения методов управления и качества деятельности.

Повысить конкурентоспособность японских компаний, стимулируя внедрение современные принципов и методов управления, способствуя обмену знаниями и опытом между компаниями.

Способствовать повышению конкурентоспособности российской экономики, поощряя российские организации, которые работают и развиваются с учетом принципов, используемых лидерами мировой экономики, и распространить их опыт среди отечественных предприятий.

Организатор

Японский союз ученых и инженеров

Национальный институт стандартов и технологии, Американское общество качества

Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM)

Японский центр производительности для социально-экономического развития

Правительство РФ
Госстандарт РФ, ВНИИ Сертификации

Модель

Модель премии Деминг

Критерии Болдриджа

Модель совершенствования EFQM

Модель ЯПК на базе критериев Болдриджа

Адаптированная модель EFQM

Число и наименование критериев

(6)
1. Политика в области управления и ее реализация
2. Разработка новой продукции и инновация процессов
3. Поддержание и улучшение качества
4. Система менеджмента
5. Анализ информации и применение новых технологий
6. Развитие человеческих ресурсов

(7)
1. Лидерство
2. Стратегическое планирование
3. Ориентация на потребителя и рынок
4. Измерение, Анализ и Управление на основе знаний
5. Важность человеческих ресурсов
6. Оперативное управление
7. Бизнес-результаты

(9)
1. Лидерство
2. Политика и стратегия
3. Люди
4. Партнерство и ресурсы
5. Процессы организацией
6. Удовлетворение потребителей
7. Удовлетворение персонала
8. Влияние на общество
9. Ключевые результаты деятельности

(8)
1. Лидерство и принятие решений
2. Социальная ответственность в управлении
3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними
4. Разработка и реализация стратегии
5. Обучение и развитие персонала
6. Процесс создания ценностей
7. Информационный менеджмент
8. Результаты работы

(9)
1. Лидирующая роль руководства
2. Политика и стратегия организации в области качества
3. Персонал
4. Партнерство и ресурсы
5. Процессы, осуществляемые организацией
6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)
7. Удовлетворенность персона
8. Влияние организации на общество
9. Результаты работы организации

Система оценки

Эффективность
Совместимость
Непрерывность
Тщательность

Подход
Внедрение
Результаты

Результаты
Подход
Внедрение
Оценка и Анализ

Подход
Внедрение
Результаты

Возможности:
- совершенство подхода
- полнота подхода
- оценка и пересмотр подхода
Результаты:
- достижения
- полнота охвата

^ Категория для малого бизнеса

Нет

с 1988

с 1997

с 1996

с 2002

^ Категория для некоммерческих организаций

Нет

с 1999

с 1996

с 2003

Нет

Бенчмаркинг

Нет

с 1991

с 1992

с 1996

Нет

Лауреаты

Хитачи, Ниссан, Тойота, Мицубиси, Фуджи-Ксерокс, НЭК и др.

Ксерокс, Моторола, Боинг, АйБиМ, Кадиллак, ФедЭкс, Риц-Карлтон Хотел и др.

Сименс, Бош, Нокиа, Вольво, Йелоу Пайджес, ТНТ и др.

НЭК, Рико, Фуджи-Ксерокс, АйБиМ Джапан, Пионер и др.

"Нарзан", "Северсталь", "Ивтелеком", Московский технологический университет (СТАНКИН) и др.

Похожие:

Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение» iconДевяностые годы: на пороге нового века
Что будет с организациями: бюрократическая реформа или непрерывное улучшение качества?
Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение» iconУправление проектами программных средств в системе – cmmi
Управление изменением и качеством процессов и продукта; инновации, количественное управление процессами и обеспечением ресурсами;...
Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение» iconНепрерывное улучшение бизнес-процессов на базе стандартов erp и  исо серии 9000
«Как надо»), поэтапное достижение которых определяет уровень мирового класса[7].  На каждом из этапов достижения желаемой системы...
Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение» iconВопросы к экзамену по дисциплине «управление качеством»
Основные понятия и определения в области управления качеством: качество, требования, управление качеством, улучшение качества, характеристика...
Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение» iconСоставитель: Иванов м к управление качеством. Контрольные работы
Дайте определение терминам характеристика, свойство, объект и обеспечение качества, улучшение качества
Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение» iconПредисловие к русскому изданию
Ссср, в котором предусмотрено значительное улучшение культурно-бытовых условий жизни народа, расширение и улучшение ассортимента...
Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение» iconНепрерывное экологическое образование: теоретико-методические аспекты
Гайнуллова Ф. С. Непрерывное экологическое образование: теоретико- методические аспекты: Программно-методическое пособие. Часть П....
Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение» iconРоо «Федерация гребного Министерство по физической культуре спорта...
При этом расходы государства на занятия граждан физической культурой и спортом являются экономически эффективным вложением в развитие...
Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение» iconЛекция 4 Макроэкономический рост
Опр.: под макроэкономическим ростом понимается количественное увеличение и качественное улучшение ввп и факторов его роста
Лекция 13. Непрерывное улучшение деятельности в области качества. Наличие принципа «Непрерывное улучшение» icon«утверждён» приказом директора школы
Деятельность педагогического коллектива, направленная на развитие и улучшение образовательного процесса, повышение качества образования...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
pochit.ru
Главная страница