Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом




Скачать 197,43 Kb.
НазваниеОтветы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом
Дата публикации29.05.2013
Размер197,43 Kb.
ТипДокументы
pochit.ru > Финансы > Документы
Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом.



  1. Управленческий консалтинг: характерные черты, принципы, этапы.

  2. Виды управленческого консалтинга.

  3. Особенности управленческого консалтинга в РФ.

  4. Классификация консалтинговых структур в РФ.

  5. Кадровый аудит и Assessment Centre.



    1. Консалтинг. Характерные черты и принцип


Управленческий консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Подходы к управленческому консалтингу

Рекомендательный подход состоит в разработке тщательных и профессиональных рекомендаций, которые стали результатом работы экспертов, вовлеченных в консалтинговый проект.

Социально-инжиниринговый подход предполагает использование социальных технологий. Их суть - вовлечение топ-менеджмента и специалистов консультируемой компании в процесс консалтинга, в конструирование будущего устройства компании, её системы управления, структурно-функциональной схемы, системы бизнес-процессов и т. д. Вовлечение персонала компании в процесс формирования будущего позволяет решить множество проблем, связанных с лояльностью сотрудников к предложенным изменениям. Сотрудники, принявшие участие в формировании будущего своей компании, охотно соглашаются с необходимостью перемен, и активно участвуют в формировании новой системы управления.

При этом наиболее острые и принципиальные позиционные конфликты оказывается возможным разрешить как раз на стадии консалтингового проекта, ещё до начала внедрения. Таким образом, использование социальных технологий существенно повышает внедряемость рекомендаций консультантов. Социальные технологии — это способы формирования команд исполнителей и управленцев, которые могут осуществлять коллективную деятельность с заранее заданным уровнем эффективности.

Как и любая другая профессиональная деятельность, консалтинг имеет свои

особые принципы, согласно которым и должна происходить любая деятельность в этой области. Это: компетентность; репутация; соблюдение этических норм; соблюдение интересов клиента; ориентация на широкие общественные интересы; изменение системы; вовлечение персонала; научность; гибкость; креативность; конкретность и объективность; эффективность;

Характерные черты управленческого консультирования:

1. Консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

2. Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они —

только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

3. Консультирование — это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать финансовой, административной, эмоциональной независимостью.
^

Этапы консультирования


Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

^ Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов.

Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

1. диагностика (выявление проблем);

2. разработка решений;

3. внедрение решений.

А. П. Посадский отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной

стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы как таковой. С другой — формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской

организации изменений. Далее следует решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта, в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими, как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально

высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг.
Вопрос 2. Виды управленческого консалтинга.
Управленческий консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Виды управленческого консалтинга:

По типам решаемых задач управленческий консалтинг может быть (достаточно условно) разделен на:

  • стратегический консалтинг, в ходе которого осуществляется анализ глобального и регионального рынка сырья и готовой продукции, анализ конкурентов, динамики производства и потребления, рассматривается эволюция технологий, строится эффективная бизнес-модель, осуществляется расчет логистики;

  • маркетинговый консалтинг, в ходе которого осуществляется построение эффективной маркетинговой стратегии, разрабатывается программа маркетинга компании, строится система маркетинга как технологии управления рыночным поведением потенциальных и актуальных покупателей;

  • построение эффективной системы управления (распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, построение системы бизнес-процессов, оптимальной системы информационного обмена и документооборота, внедрение системы прогнозирования, планирования и анализа деятельности, построение оптимальной структурно-функциональной схемы);

  • кадровый консалтинг (подбор кадров), построение и развитие корпоративной культуры (конфигурирование системы нематериальных стимулов, привнесение смысла в коллективную деятельность сотрудников компании).
^

Стратегический консалтинг


Это базовый вид управленческого консалтинга, представляющий собой видение и общее описание бизнес-модели, её преимуществ и недостатков в сравнении с основными конкурентами, изучение рыночной ситуации, тенденций производства и потребления сырья и готовой продукции на глобальном и региональном рынках. По сути стратегия — это базовое самоопределение компании, из которого напрямую следуют цели, условия их достижения и средства, которые компания должна для этого использовать.
^

Маркетинговый консалтинг


Каждая компания стремится управлять рыночным поведением своих потенциальных и актуальных клиентов, давая им множество причин выбрать именно эту компанию именно сейчас и именно для покупки данного товара (услуги). Управление рыночным поведением потенциальных и актуальных клиентов компании представляет собой достаточно комплексную задачу. Решить её можно только внедрив в деятельность компании функцию системного маркетинга, представляющую собой привнесение маркетингового смысла в каждый контакт с потенциальным клиентом и в саму систему предоставления услуг и продажи товаров.
^

Построение эффективной системы управления (Операционный консалтинг)


Проектирование и внедрение эффективной системы управления включает в себя продумывание формулы эффективности бизнеса (системы индикаторов, показателей, на основе которых можно оценивать состояние бизнеса). Также эффективная система управления предполагает наличие оптимальной системы распределения функций, полномочий, ответственности, а также построенной системы мотивации персонала. В ходе управленческого консалтинга оптимизируется система бизнес-процессов, а также структурно-функциональная схема, упорядочивается информационный обмен и документооборот между подразделениями консультируемого предприятия.
^

Кадровый консалтинг. Развитие корпоративной культуры


В ходе кадрового консалтинга осуществляется подбор кадров, которые могут органично дополнить друг друга по своим деловым качествам, происходит подбор топ-менеджеров, правильное распределение между ними функций и полномочий, формируется команда людей, которые готовы работать вместе в рамках осуществляемого ими бизнес-проекта.

В ходе формирования и развития корпоративной культуры управленческие консультанты формируют систему мотивационных и смысловых установок, которые начинают играть в компании роль внутренних норм, которые определяют деятельность сотрудников и дают сотрудникам ценностные и нормативные ориентиры при принятии решений.

Вопрос 3. Особенности управленческого консалтинга в РФ.
Управленческий консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Управленческий консалтинг имеет в России свою специфику. От западного варианта он отличается относительной молодостью. Советы о том, как управлять бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке.

Реализация этого процесса ложится и первую очередь на плечи российских консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу две проблемы: подгонять зарубежные методы или разрабатывать оригинальные продукты и

доводить их до массового потребителя.

Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличном виде от принятого в мировой практике. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.

Некоторая степень независимости и «рыночности» предоставления консалтинговых услуг обеспечивалась лишь в рамках так называемых хоздоговорных работ, при которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и относительно независимых от государства сторон. В условиях СССР такая форма деятельности являлась единственно возможной для организации консалтинговых услуг на рыночных началах. Хозяйственные договоры составляли (оценочно) не более 3% объемов работ в этой области, а 97% работ осуществлялось на основе госбюджетного финансирования. В этом случае заказчиками (но не обязательно потребителями) выступали государственные или партийные органы.

В конце 80-х — начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов.

В настоящее время в России существует то, что можно назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.

^ 1-й сектор составляют частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т. д.) фирмы.

2-й сектор – это сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т. д.).

Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.

2. В России в отличие от Запада существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т. д.) и условия оплаты. Контракт — официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения — особенно если говорить о стандартах ISO — можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.

3. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т. е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.

Вопрос 4. Классификация консалтинговых структур в РФ.
Всего в России более трех тысяч консалтинговых (по их уставам) компаний. И лишь каждая десятая активна на рынке. Участвует в рейтингах, имеет авторские методики, радеет за развитие отрасли. Однако весь российский консалтинг еще не представляет собой мощную единую индустрию бизнес-услуг с развитой инфраструктурой. Можно выделить следующие типы консалтинговых структур:
* Индивидуальные консультанты, которые обычно начинали карьеру в научно- исследовательских институтах или учебных заведениях. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании.

* ^ Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители (они же чаще всего и владельцы) малых консультационных фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях (экономика и финансы, психология, социология, реже — точные науки), однако в настоящее время больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как правило, в фирмах работает 4-6 консультантов, и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.

* ^ Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм. Некоторые из них до сих пор являются частью академических структур либо поддерживают с ними самые тесные связи.

* ^ Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

* ^ Крупные государственные научные центры. Это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т. д. Традиционно они являются государственной собственностью и им же (государством) финансируются. Эти структуры выходят на свободный рынок продают свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их «продажи» крайне недостаточен.

*Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т. д.), велико. Основными клиентами для консалтингового подразделения в таких фирмах является другое «производящее» подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консультирование в этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.

Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые.

*Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х — начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, во все большей степени предпочитают обращаться к российским консультантам.

* Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.
^

Проблемы, решаемые российскими консультантами:


Среднестатистическая консультационная фирма, работающая в нашей стране

сегодня, чаще всего получает заказы на выполнение следующих заданий:

1. Исследование рынка (в том числе изучение потребительской базы,

конкурентов и потенциальных партнеров).

2. Построение на основе проведенного исследования вариантов стратегического развития и сравнение их по разным параметрам.

3. Обсчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных соглашений.

4. Тактические проблемы претворения в жизнь стратегий, разработанных до этого самими консультантами.

5. Консалтинг, связанный с разработкой корпоративных информационных

систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-

технического проекта, рабочего проекта — вплоть до создания системы «под

ключ».

6. Реинжиниринг бизнес-процессов.

7. Проекты, связанные с пересмотром технологии, выработкой механизма

управления прибылью — различными аспектами реинжиниринга.

8. Сравнение технических возможностей разных продуктов или их сочетаний.

9. Проведения экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими фирмами.

10. Юридический и финансовый консалтинг, аудит, в методологическом плане — помощь организациям в налаживании бухгалтерского учета и т. д.

С западными компаниями отечественные существуют параллельно и независимо, у них разные клиенты, разные работы, они добиваются разных результатов и работают по разным ценам. Это два параллельных мира. Хотя в последнее время происходит взаимопроникновение: все чаще «наши» фирмы сталкиваются на конкурсах и тендерах с зарубежными компаниями и даже эти тендеры выигрывают.
Вопрос 5. Кадровый аудит и Assessment Centre.
Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы персонала организации, кадрового менеджмента. Кадровый аудит осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.  Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.    
^ Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.


Основные параметры аудита по функциям управления персоналом


Основные функции управления персоналом


Содержание аудита


Формирование кадровой политики организации


Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями


Планирование персонала


Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации


Использование персонала


Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения


Наем и отбор персонала


Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями


Деловая оценка персонала


Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам


Профориентация и адаптация персонала


Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (количество увольняемых работников среди вновь нанятых, конфликты в подразделениях новичков); выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации


Обучение персонала


Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов


Работа с кадровым резервом


Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; 

оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом


Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала


Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры


Организация трудовой деятельности персонала


Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов


Мотивация и стимулирование труда


Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации


Трудовые отношения в коллективе


Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; 

диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики организации


Основные элементы кадрового аудита являются:

* Аудит субъектов управления персоналом - предполагает оценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы.

* Аудит объектов управления, т. е. оценка исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д.

* Аудит системы управления персоналом. Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании.

Современной и все более распространенной технологией оценки, привлечения и развития персонала стала технология Assessment Centre ( Ассессмент-центры). Впервые эту технологию применила приемная комиссия Адмиралтейства Великобритании (1942 год). Очень скоро метод Assessment Centre  стали использовать Служба стратегических исследований США и ЦРУ. В бизнес - среде первой эту технологию применила американская телефонная компания AT&T  в 1971г. А вот сам термин  Аssessment and Development Сentre («Центр оценки и развития») появился значительно позже - в 1987 году  В рамках этого метода соискателю предлагается выполнить ряд упражнений, моделирующих ключевые моменты профессиональной деятельности, в которых проявляются его личностные и профессиональные качества. Технология Assessment Centre  включает следующие этапы: создание кейса заданий для оценки компетенций и системы критериев оценки; отбор и обучение группы оценщиков; оценка выраженности необходимых для вакантной должности качеств соискателей, участвующих в процедуре; обработка полученных данных. Итоговыми документами являются: индивидуальные рекомендации, составленные на основе профиля профессионально важных качеств, индивидуального балльного профиля, психологического портрета каждого участника и аналитический отчет. Временные рамки процедур Assessment Centre  от одного до трех дней. Число участников ограничено- 5-12 человек. Перечень заданий составляется под конкретную организацию, но он, в любом случае, весьма разнообразен. Это ролевые игры, моделирующие реальные управленческие или производственные ситуации; кейсы и мозговой штурм; разработка и презентация проекта; тестирование; интервью и т.д. Наряду с традиционным методом Assessment Centre, ориентированным на оценку соискателей, существует технология   Strategic Assessment Centre («Стратегический центр оценки»), нацеленная на диагностику процессов организационных изменений, как в компании в целом, так и ее отдельных структурных подразделений и сфер деятельности.

Результаты Assessment Centre дают возможность провести специальный анализ кадрового состояния организации, так называемый кадровый аудит . Понятие «кадровый аудит» — достаточно новое в практике кадрового менеджмента. Оно включает следующие элементы:

  • оценку уровня профессиональной обеспеченности организации (количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях);

  • оценку степени готовности организации к изменениям;

  • выявление существующих в организации типов организационной культуры;

  • построение прогноза развития организации и оценку степени реализуемости поставленных целей;

  • подготовку рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, обучению и развитию персонала, планированию карьеры, разработке систем стимулирования труда и т. п.).

Полученные результаты оценки должны показать, где находится компания сегодня, и наметить пути улучшения ее работы. Assessment Centre  - один из самых точных методов групповой оценки кадрового потенциала компании, потребности его развития.






Похожие:

Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом iconСтратегическое управление персоналом в XXI веке
Введение. Переход к новому технологическому способу производства и изменение подхода к управлению персоналом. Эволюция подхода: кадровая...
Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом iconВопросы к экзамену по курсу «Управление персоналом»
История управления персоналом. Теории управления и роль человека в организации. Принципы управления персоналом на современном этапе...
Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом iconВопросы к экзамену по курсу «Управление персоналом»
Теоретические школы в управлении персоналом: школы научного управления(Тейлор, Гилбрет)
Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом iconСтратегическое управление в государственных структурах и в коммерческих организациях
Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и стратегическое управление в коммерческой...
Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом iconТекст лекций по курсу «управление персоналом» Преподаватель: Ярцева С. И. Москва
Тема № Концепция управления персоналом предприятия. Система управления персоналом. 5
Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом iconВопросы на экзамен по дисциплине «Управление скс и Т»
Управление, социальное управление, управление организацией, управление персоналом
Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом iconВопросы к экзамену по курсу «управление персоналом»
Основные признаки персонала. Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации
Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом iconОтветы на билеты по менеджменту
Менеджмент имеет свой экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия и реализации задач,...
Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом iconВопросы к экзамену по курсу «Управление персоналом» проф. Пугачева...
Тема «персонал в современной организации»/Понятие персонала и управления им. Структура пер­сонала. Персонал в государственных и коммерческих...
Ответы на вопросы по курсу: Управленческий консалтинг и стратегическое управление персоналом iconВопросы к зачету по дисциплине «Стратегический менеджмент»
«Стратегическое управление», определение, основные ключевые вопросы. Области стратегического менеджмента
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2019
контакты
pochit.ru
Главная страница