6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия




Скачать 311,2 Kb.
Название6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия
страница1/3
Дата публикации21.07.2013
Размер311,2 Kb.
ТипДокументы
pochit.ru > Экономика > Документы
  1   2   3




6.3. Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия
В современной литературе по управлению и экономике для обозначения изучения состояния внутренней среды предприятия, наряду со стратегическим анализом, используются следующие понятия:

  • анализ хозяйственной деятельности предприятия,

  • анализ эффективности работы предприятия,

  • экономический анализ,

  • внутренний анализ,

  • функциональный анализ,

  • самоанализ предприятия,

  • диагностика организации,

  • диагностика бизнес-процессов,

  • диагностика управления,

  • аудит предприятия.


Рассматривая один и тот же объект, приведенные виды анализа по своему содержанию в большинстве случаев (например анализ хозяйственной деятельности предприятия, анализ эффективности работы предприятия, экономический анализ, внутренний анализ) мало чем отличаются друг от друга. Их различия носят в основном терминологический характер или вытекают из целей проведения анализа. Рассматривая деятельность предприятия в целом и в разрезе ее различных важных сторон, все перечисленные виды анализа в той или иной мере затрагивают и стратегические проблемы его работы, но не концентрируются только на них. Стратегический анализ предприятия, напротив, сосредоточен только на них, чем объясняются его основные особенности, но при его проведении используются те же методы, которые применяются при проведении других видов экономического анализа. Отличия возникают при их применении и определяются целями стратегического анализа, его объектом и набором приемов, требующихся для получения результата. Важно понимать, что и с содержательной стороны он может частично совпадать с направлениями других видов анализа внутренней среды, поскольку все они направлены на выявление отклонений от установленного, поиск их причин и выработку мер по улучшению деятельности организации. Эти вопросы рассматриваются и при стратегическом анализе, но применительно к целям и объектам его исследования. Главным результатом стратегического анализа должно стать определение соответствия внутренних ресурсов и возможностей стратегическим задачам предприятия, задачам удовлетворения потребностей рынка и обеспечения конкурентоспособности предприятия. Углубленный анализ отдельных направлений хозяйственной деятельности выступает при этом тем вспомогательным инструментом, к которому при необходимости обращаются при проведении стратегического анализа внутренней среды предприятия.
Как мы уже отмечали ранее, проведение стратегического анализа состояния и работы предприятия базируется на общенаучных методах и приемах экономического анализа. Для решения его задач, поиска и обработки необходимой информации используются различные качественные и количественные методы и приемы анализа, в частности, деление общего на составные части, выявление факторов, влияющих на результаты деятельности, их силы, определение причин отклонений, взаимосвязей, сравнение, группировка, обобщение, экономико-математическое моделирование, регрессионный и корреляционный анализ, экстраполирование и т. д.. Подробно на многих из них мы останавливались в главе 3 данной работы, посвященной прогнозированию. Наряду с ними в науке и на практике разработано и применяется ряд специальных методов проведения стратегического анализа предприятия и его деятельности. К числу наиболее известных из них относятся метод (матрица) Бостонской консультативной группы (БКГ), матрица «Мак-Кинзи», модель PIMS, SWOT-анализ. В целом, они затрагивают области не только внутренней, но и внешней среды предприятия и могут быть отнесены к общим методам стратегического анализа, объединяющих его два направления. Ниже мы остановимся на них более подробно.
^ Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG ) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

Графически (рис. 6.3) матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции.




корость расширения рынка


Высокая

«Звезды »

«Трудные дети»

Низкая

«Дойные коровы»

«Собаки»




Высокая

Низкая



Относительная доля рынка

Рис. 6.3. Матрица Бостонской консультативной группы
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке - 40%, а у главного конкурента – 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.
Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли. С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая – отстающие. Как представляется автору, в качестве такой границы можно использовать и среднеотраслевые показатели, что во многих случаях логичнее, проще и понятнее.
В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки». В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

  • объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

  • доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

  • темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.


На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды време­ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каж­дого продукта. Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие – отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа. Достаточно понятно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т. д. и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в матрице БКГ стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.

В основе построения и последующей интерпретации данных матрицы БКГ лежат следующие предпосылки:

  • возрастание доли товара на рынке (следовательно, увеличение объем производства и продаж) снижает удельные из­держки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относи­тельной экономии от увеличения объемов производства.

  • валовая прибыль и общие доходы предприятия уве­личиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

  • потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорциональ­но темпу роста рынка;

  • поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете сни­жается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует на­правлять на производство продуктов, у которых есть тен­денции к росту.


Ниже приведены основные классификационные характеристики типов продуктов в соответствующих стратегических зо­нах матрицы БКГ в зависимости от их прибыльности и доли на рынке с возможными стратегиями предприятия по отношению к ним:
«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в бы­стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан­сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти­ми ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их обе­регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.
«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер­жания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз­вивающимся продуктам.
«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите­лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе­мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо­жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслужива­ние или уйти с рынка.
«Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») — про­дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ­кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни­ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен­но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.
При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо­дом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:

  • рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

  • сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

  • «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будуще­го, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получен­-
ных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для
«собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей
инвестировать для улучшения своих позиций.
Матрица БКГ может быть использована:

  • для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

  • для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

  • для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

  • для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.


К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

  • заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия – продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;

  • дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;

  • показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;

  • дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;

  • помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;

  • представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.


К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

  • она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

  • в большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;

  • при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

  • не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;

  • не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;

  • при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

  • матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

  • не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.
  1   2   3

Похожие:

6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия iconВнешняя и внутренняя среда организации. Методы стратегического анализа...
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения...
6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия iconТемы курсовых работ по курсу «ису»
Исследование миссии и целей стратегического управления организации, исходя из анализа динамики внутренней среды
6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия iconФинансовая отчетность компании n
В приложениях к лекции 10 «Анализ финансового состояния предприятия» рассматриваются примеры экономического анализа на примере некой...
6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия iconОценка финансового состояния предприятия и его развитие на примере ООО «Диана»
Характеристика анализа финансового состояния предприятия
6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия iconРоль предприятия в социально- экономической системе страны
Материально-техническая база предприятия внутренней торговли и оценка её состояния
6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия iconАнализ и оценка финансового состояния предприятия на основе коэффициентов 32
Анализ финансового состояния предприятия как важная составная часть финансового анализа 32
6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия iconТеоретические и методические подходы анализа финансового состояния предприятия 8
Финансовая отчетность предприятия как информационная база принятия управленческих финансовых решений 28
6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия iconКонтрольные вопросы к зачету по коммунальной гигиене
Предмет и содержание гигиены. Значение гигиенических мероприятий в деятельности лечащего врача. Методы гигиенических исследований,...
6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия iconУправление маркетинговой функцией
Маркетинг рассматривается как одна из важнейших функций менеджмента предприятия. Управление маркетинговой функцией заключается в...
6 Методы стратегического анализа состояния внутренней среды предприятия iconЗадачи Предмет анализа Информация и источники для анализа Методы...
В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2019
контакты
pochit.ru
Главная страница