Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие




НазваниеЭдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие
страница9/21
Дата публикации02.04.2013
Размер2.68 Mb.
ТипДокументы
pochit.ru > Экономика > Документы
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   21

3.3 Переговорные игры
Переговоры – это игра , она имеет место во всех софтверных проектах. Переговоры в безнадёжных проектах характерны тем, что ставки гораздо выше, эмоции перехлёстывают через край, а запросы противоположной стороны (в терминах плана, бюджета и т.д.) обычно доходят до такой крайности, что могут превысить любой «запас прочности». В обычном проекте, например, самый очевидный запас прочности – это сверхурочное время. Даже если менеджер проекта оказался вынужден принять под давлением жёсткий график и урезанный бюджет, успеха все равно можно будет добиться, уговорив проектную команду работать сверхурочно от 10 до 20 часов в неделю в течение нескольких заключительных месяцев проекта. Эти дополнительные усилия никак не отражаются в официальной статистике, поскольку программисты ничего не получают за сверхурочную работу, поэтому менеджер в конце проекта выглядит героем.

Однако, в безнадёжном проекте небольшого количества сверхурочного времени обычно явно недостаточно, чтобы достичь тех впечатляющих результатов, которые требует руководство. Кроме того, пользователи и высшее руководство не столь наивны – они знают , что может потребоваться сверхурочная работа, и учитывают её в своих собственных оценках графика выполнения проекта – лишая таким образом менеджера возможности использовать этот свободный ресурс. Правда, менеджеры-ветераны подобных переговоров должны иметь запасные карты в рукаве, которые могут пойти в ход в начале переговоров.

В самом плохом положении находится неопытный менеджер; в худшем случае он даже не представляет, что его последний успех мог быть достигнут только благодаря тому, что проектная команда добровольно согласилась на большую сверхурочную работу, чтобы уложиться в сжатые до безобразия сроки. В свою очередь, такой смехотворный план мог быть навязан проектной команде именно из-за неопытности менеджера в области проектных оценок и переговоров.

Консультант в области менеджмента Rob Thomsett в своей замечательной статье [8] определил наиболее общие варианты переговорных игр; наиболее распространённые из них приведены ниже:

20) Удвой и добавь ещё – эта уловка используется в проектах, начиная с египетских пирамид, если не раньше. Используйте любые методы оценки, оказавшиеся под рукой, затем полученную «разумную» оценку удвойте и для большей надёжности добавьте ещё три месяца (или три недели, или три года, в зависимости от масштаба проекта). Главная проблема такой стратегии заключается в том, что она прямиком ведёт к самому жёсткому ограничению, связанному с безнадёжными проектами: сжатым срокам.

21) Обратное удвоение – как было отмечено ранее, руководство может быть вполне осведомлено о попытках менеджеров проектов «раздуть» свои оценки, используя предыдущую стратегию. Одна из причин такой проницательности заключается в том, что высшее руководство во многих организациях – это бывшие менеджеры проектов в области информационных технологий, поэтому они хорошо разбираются в таких играх. В результате они берут те начальные оценки, которые им дают менеджеры проектов, и автоматически урезают их наполовину. Беда несчастному неопытному менеджеру, который даже не знает, что его подозревают в удвоении своих начальных оценок!

22) «Угадай число, которое я задумал» – такую игру я освоил в одном из моих первых проектов, когда был ещё молодым программистом. У пользователя или руководителя высокого уровня есть своя «приемлемая» оценка для сроков, бюджета и/или других аспектов переговоров, но они отказываются чётко её сформулировать . Когда менеджер проекта предлагает свою оценку сроков и бюджета, пользователь или руководитель попросту качает головой и говорит: «Нет». Такой ответ подразумевает: «Это слишком много – попробуй угадать ещё раз». Незадачливый менеджер в конце концов (иногда после полудюжины попыток!) приходит с нужной оценкой, но поскольку теперь это его оценка, ему впоследствии и придётся отвечать за неё.

23) Двойной плевок пустышкой – «пустышкой» (dummy) на австралийском сленге называется детская соска, и «выплюнуть пустышку» означает, что ребёнок настолько расстроен и рассержен, что выплёвывает свою соску. Thomsett использует это как метафору, чтобы описать такую ситуацию в процессе переговоров, когда руководитель высокого уровня впадает в буйное неистовство, когда менеджер проекта в первый раз докладывает свои предложения по плану и бюджету. Дисциплинированный менеджер поспешно удаляется, затем снова возвращается с пересмотренной оценкой, а руководитель снова закатывает истерику – получается в точности «двойной плевок пустышкой». Идея заключается в том, чтобы запугать и затерроризировать менеджера до такой степени, чтобы он согласился с чем угодно, лишь бы избежать ещё одной вспышки раздражительности.

24) Испанская инквизиция – такое случается, когда менеджер проекта приходит на совещание руководителей высшего уровня, совершенно не представляя, что от него потребуют дать «немедленную оценку» безнадёжному проекту. Представьте себе комнату, полную ворчливых вице-президентов, которые пристально смотрят на вас, в то время как директор грозным тоном спрашивает: «Итак, Смит, когда же, по вашему мнению, мы получим эту систему? Я уже доложил всему руководству, что она будет готова к середине марта – вы же не собираетесь подвести меня, не так ли?» Если у вас хватит смелости возразить, что более реальный срок – середина ноября, тогда дюжина инквизиторов обрушится на вас с вопросами относительно вашего интеллекта, полномочий, лояльности и, возможно, даже религиозных убеждений.

25) Игра на понижение – по мере роста тенденции к использованию аутсорсинга во многих организациях такая игра становится все более распространённой; она также часто имеет место в ситуации, когда организация-разработчик ПО проигрывает своим конкурентам борьбу за право разработки системы для организации-клиента. Эта игра достаточно очевидна: заказчик (или, в некоторых случаях, представитель службы маркетинга организации-разработчика) говорит менеджеру проекта, что один из других претендентов на проект предложил более короткий срок разработки и/или более скромный бюджет. Это вынуждает менеджера проекта не только ответить на вызов конкурента (который может быть вполне реальным, а может и нет), но и превзойти его, чтобы повысить свои шансы на заключение контракта. Одним из вариантов такой игры является случай, когда клиент даёт понять, что он не исключает возможность, что проект вообще не состоится; при этом организация-разработчик, которая во что бы то ни стало стремится заполучить этот проект (возможно, потому, что он служит карьерным целям вице-президента по информационным технологиям), постарается выдвинуть такие заманчивые для клиента предложения, чтобы наверняка гарантировать их принятие. Разумеется, это означает, что, как правило, один или более членов IT-иерархии знают , что эти предложения чрезмерно оптимистичны или просто явно лживы. Такие действия, в свою очередь, ведут к описанным ниже играм «Месть» и «Китайская пытка водой».

26) Месть – эту игру иногда затевает против своего руководства менеджер проекта: хотя он с самого начала знает, что предложения по срокам и бюджету нереалистичны, он нарочно соглашается с ними, полагая, что к тому моменту времени, когда их нереалистичность станет, наконец, очевидной для всех (например, за неделю до окончания проекта), клиент уже не сможет ничего изменить. Однако эта игра достаточно опасна, поскольку клиент может задуматься, стоит ли ему так рисковать своими деньгами. Если организация-разработчик уже заработала не слишком хорошую репутацию предыдущими аналогичными проектами, клиент может вообще отказаться от проекта и списать свои расходы в убыток. Но все же имеется вероятность, что отказаться от безнадёжного проекта сразу же не удастся, поскольку он обычно связан с целями бизнеса и политическими реалиями, которые невозможно обойти. Тем не менее, это не помешает заказчику найти способ отомстить за ту игру, которую с ним сыграли, и наиболее очевидной формой такой мести будет увольнение менеджера проекта. Точно так же его может подставить собственное руководство (которое в первую очередь виновато в нереальных условиях безнадёжного проекта), чтобы списать на него свою вину. Все могут подумать, что виной всему является некомпетентность менеджера проекта; наймут другого менеджера, примут (или нет) более реалистичные сроки и бюджет, и проект продолжится. Тем временем, разумеется, никто и не подумает ослабить пресс сверхурочной работы, который давит на участников проектной команды.

27) Китайская пытка водой – в отличие от предыдущей игры ва-банк, связанной с высоким риском, данная игра заключается в том, что плохие новости преподносятся заказчику и/или высшему руководству маленькими порциями. Вообразите, например, такую ситуацию, когда разумная оценка срока выполнения проекта, сделанная менеджером, составляет 12 месяцев; по его мнению, при помощи сверхурочной работы и разного рода чудес проект можно попытаться закончить за 6 месяцев, однако руководство настаивает на 4-х месяцах. Менеджер нехотя уступает и устанавливает для проекта последовательность «контрольных точек» – например, новая версия прототипа системы должна предъявляться заказчику каждую неделю. Первое предъявление окажется опоздавшим на один день, однако менеджер докажет, что для данной работы задержка может составлять от 14 до 20% (в зависимости от того, сколько дней в неделю работает команда – 5 или 7) ; отсюда, по его мнению, следует, что срок разработки заключительной версии системы также может быть отодвинут на 14-20%. На такой ранней стадии проекта руководство отказывается пойти на уступки, но когда вторая контрольная точка также окажется сдвинута на день (что означает общую задержку в два дня в течение двух недель), менеджер вновь повторит свои аргументы. Кап, кап, кап; это похоже на китайскую пытку водой – одной единственной плохой новости недостаточно, чтобы сразить вас, но все вместе могут оказаться роковыми.

28) Туманы и миражи – горе тому несчастному менеджеру проекта, вице-президент которого нанял консультанта по метрикам с моделью оценки, в которой никто ничего не понимает. Метрики ПО в конечном счёте представляют собой статистику, а модели оценки основываются, как правило, на сложных математических зависимостях. Когда они попадают в руки человека неопытного, наивного или преследующего определённые политические цели, эти средства могут быть использованы для «доказательства» корректности любой произвольной оценки. Все это вдвойне опасно, если источником этих метрик является поставщик, пытающийся доказать, что безнадёжный проект преуспеет благодаря фантастической производительности его CASE-средств, средств визуального программирования или новейшей методологии разработки ПО.

29) Спрятанное качество – это одна из наиболее хитрых игр, в ней могут участвовать (в конструктивной или деструктивной манере) хорошо информированные менеджеры проектов, менеджеры высокого уровня по информационным технологиям и/или заказчики. На самом деле все очень просто: как менеджер проекта, я могу предоставить пользователю бесконечно большое количество программ за нулевое время, пока их не нужно реально эксплуатировать. Разумеется, было бы глупо предлагать такой экстремальный сценарий, однако, суть заключается в том, что качество ПО (выражаемое в количестве ошибок, переносимости, сопровождаемости и т.д.) – это одно из «измерений» проекта, которое нужно учитывать во время переговоров по срокам, затратам, персоналу и другим ресурсам. Некоторые заказчики слишком неопытны, чтобы понимать это, а другие не собираются принимать в расчёт длительную перспективу: «Мне все равно, будет ли система работоспособна через два года, поскольку за это время возможности для бизнеса могут кардинально измениться, да и я сам, в любом случае, буду другим. Что меня действительно беспокоит – это чтобы система была готова через три месяца и работала после этого 12 месяцев». Если политика оказывает достаточно сильное давление на принимаемые решения, то нетрудно обнаружить IT-менеджеров и менеджера проекта, готовых согласиться с такой позицией; гораздо менее вероятно, чтобы с ней могли соглашаться технические специалисты. В самом лучшем варианте такая «игра» отражает стратегию «достаточно хорошего» (good-enough) ПО, которую я описал в [9]; в худшем виде она носит такой же жульнический характер, как и некоторые другие упомянутые выше политические игры.
3.4 Стратегии переговоров
Что следует предпринять, если вы оказались втянуты в одну из описанных выше политических игр? Это в равной степени важно, даже если вы не являетесь их непосредственным участником, а наблюдаете со стороны – например, в качестве технического специалиста-участника проектной команды – все происходящие вокруг вас игры по поводу сроков, функциональности и бюджета. Thomsett высказывает интересную мысль, что все мы обучаемся этим политическим играм от наших наставников, менеджеров и «старейшин» политической культуры своей организации; поэтому, даже если мы сами не можем избежать этих игр, возможно, нам удастся уберечь от них своих подчинённых в надежде, что все эти политические игры сами по себе отомрут через поколение или два.

Это, конечно, было бы просто замечательно, но, к сожалению, я не столь оптимистичен. Иногда мне кажется, что политика заложена в нас на генетическом уровне, в коде ДНК. Даже если положение и не такое удручающее, реалии таковы, что политические игры, подобные описанным в этой главе, всегда вокруг нас; софтверные проекты вовсе не являются в этом смысле чем-то уникальным, и каждый из нас в течение своей жизни оказывался втянутым в те или иные игры. Даже если предположить, что такие игры нетипичны для софтверных проектов, все равно наша профессия достаточно мобильна для того, чтобы любая организация почти наверняка в какой-либо период времени оказалась «инфицирована» чересчур политизированными менеджерами, поставщиками и специалистами по маркетингу. Политические игры – это нечто такое, что следует принять как неизбежное зло, и мы должны уметь наилучшим образом справляться с ними.

Одна вещь, которую мы действительно можем сделать (как советует Thomsett в своей замечательной статье [8]) – это не попасть в ловушку «скоропалительных» оценок проекта. Наихудшую разновидность такой ловушки представляет собой игра «испанская инквизиция», однако существуют и не такие заметные ловушки, которые поджидают нас в безнадёжном проекте во время планирования и переговоров. Преднамеренно или нет, но менеджера проекта часто ставят в положение, когда от него требуется быстро дать «грубую оценку» времени и количеству персонала, требуемым для реализации каких-либо частей проекта; и достаточно один раз сболтнуть об этом окружающим, как эти оценки могут превратиться в жёсткие, не подлежащие изменению требования. Таким образом, в любой подобной ситуации менеджеру необходимо ответить что-либо наподобие: «Мне нужен один день (или неделя, или месяц – или даже час!), чтобы сделать необходимые расчёты, тогда я смогу дать оценку. Я отправлю её по электронной почте». Разумеется, если все расчёты будут выполнены заранее, и вы уже окажетесь готовы к таким вопросам, то это даст вам очевидное преимущество, но, к сожалению, не всегда возможно это сделать.

В такой же степени не всегда возможно избежать требования дать немедленную оценку. Представьте, что во время презентации ваш клиент поворачивается к вам и спрашивает: «О’кей, Гарри, допустим, мы исключим из системы интерактивный Web-броузер и добавим десять наших людей в твою команду. Сколько времени тебе потребуется на всю работу?» Все поворачиваются и смотрят на вас, и вы видите, что менеджер по маркетингу чувствует себя явно не в своей тарелке; из всех предыдущих дискуссий по этому вопросу вы, вероятно, знаете, что политически приемлемый ответ – «Три месяца – и никаких проблем!» Хватит ли у вас духа ответить: «Джо, я в самом деле не знаю; нам следует вернуться в офис и проиграть то, что ты сказал, на нашей оценочной модели. Кроме того, мне необходимо поговорить с твоими людьми и выяснить их квалификацию…»

В подобной ситуации – и во многих других ситуациях, когда у вас действительно имеется некоторое время на выполнение формальной оценки – очень важно выразить ваши оценки в терминах «уровней достоверности» или в некотором диапазоне «плюс-минус». Если у вас абсолютно отсутствуют данные для детальной оценки, и если в безнадёжном проекте будет использоваться совершенно новая технология и будет участвовать персонал неизвестной квалификации, то будет благоразумным сказать: «Проект, вероятно, потребует от трех до шести месяцев» или «Я думаю, что мы закончим проект через шесть месяцев плюс-минус 50%».

Конечно, большинство менеджеров проектов знают о таком подходе, и они уже могут его использовать (либо нет). Определение размера диапазона «плюс-минус» является составной часть науки проектных оценок, и я адресую интересующихся к тем источникам, которые перечислены в конце главы. Что касается безнадёжных проектов, важно не забывать о вмешательстве политики в те оценки, которые даются во время переговоров. Наиболее распространённой, например, является такая ситуация, когда все, что вы говорите по поводу диапазона «плюс-минус», напрочь игнорируется вашими партнёрами по переговорам. Так, если вы, находясь на совещании по вопросам планирования, говорите заказчику и другим руководителям: «Мы могли бы завершить этот проект за шесть месяцев±25%», каждый запишет в свой блокнот «шесть месяцев». (Конечно, те, кто поднаторел в политике, возьмут наихудшую оценку, данную вами, и добавят к ней ещё для «надёжности» перед тем, как докладывать своему высокому начальству. К сожалению, политически неопытные или амбициозные поступят как раз наоборот. В результате директор может сделать окончательный вывод, что проект будет закончен через четыре месяца или раньше.) Неважно, сколько раз вы это повторили, все равно никто не обратит внимания, и когда информация вернётся обратно от вашего босса, вы обнаружите, что срок разработки составляет шесть месяцев. Все, что вы в состоянии сделать – это никогда не отказываться от знака «±» в любых устных или письменных утверждениях, обещаниях, соглашениях или оценках, которые вы даёте. Это не устранит проблему, но, по крайней мере, послужит для вас оправданием, если срок разработки окажется максимальным в соответствии с вашей оценкой.

К сожалению, есть один довольно неприятный момент, связанный с использованием приближённой оценки: вас могут обвинить в неуверенности, слабости или даже в некомпетентности. Это особенно характерно для безнадёжных проектов с синдромом «Морского Корпуса», который обсуждался ранее. Чего на самом деле хочет от вас высшее руководство – это твёрдого обещания и обязательств, что проект будет закончен к точно определённой дате, его бюджет будет составлять определённое количество долларов, и персонал будет включать определённое количество людей. Им доставляет огромное удовольствие (а) не заботиться больше о проблемах, связанных с продолжительностью проекта, и (б) иметь козла отпущения, на котором можно отыграться, если обещания будут нарушены. Оценки, имеющие вид «Х месяцев ± 50%», «500.000$ ± 100%» и «10 человек ± 25%», никак не могут их удовлетворить.

Jim McCarthy в своей замечательной книге [5] утверждает, что менеджер проекта должен открыто идти навстречу этим проблемам, убеждая заказчиков и руководство, что они должны войти в положение проектной команды и разделить с ней то бремя неопределённости, под тяжестью которого она будет находиться ежедневно. Таким образом, менеджеру следует сказать заказчику или высшему руководству: «Послушайте, я не могу с абсолютной точностью сказать, когда закончится проект – но поскольку именно я являюсь менеджером проекта, я гораздо скорее, чем кто-либо ещё в этой организации, смогу оценить срок настолько точно, насколько это вообще возможно. Обещаю немедленно докладывать вам обо всем, что мне станет известно».

Только у менеджера с высокой степенью самоуверенности и способностью уклоняться от различных заданий хватит нахальства сказать такое в политизированной атмосфере безнадёжного проекта. Однако, самое удобное время для того, чтобы высказаться таким образом – это начало проекта. В конце концов, если заказчик и высшее руководство не воспринимают вас всерьёз как менеджера проекта, то у вас хороший шанс показать, что вы в самом деле знаете о проекте больше других; зачем же тогда на вас в первую очередь возложили ответственность за этот проект? Неужели вам хочется быть козлом отпущения? Или вы собираетесь выступать в качестве «марионеточного менеджера», когда все решения будут приниматься за вас разными политическими манипуляторами? Если это так, самое время хлопнуть дверью!

Аналогично, если вы – младший программист в проектной команде и имеете счастье наблюдать подобные политические игры, это почти наверняка означает, что ваш менеджер проекта (а) не уверен ни в одной из своих оценок, (б) у него не хватает твёрдости характера, чтобы постоять за себя и за свою команду и (в) он оказался в ситуации, когда почти все ключевые решения принимаются людьми, не имеющими непосредственного отношения к проекту. Это говорит о том, что проект скорее всего провалится, и пока вы ещё не слишком в него втянулись, может быть, лучше поискать себе пастбище позеленее.

Хотя я и говорю об этом, я, конечно же, хорошо знаю, насколько трудно бывает менеджеру убедить различных «игроков», чтобы они в полной мере прониклись неопределённостью, связанной со сроками, бюджетом и персоналом. Сообразительный заказчик, разумеется, в состоянии сделать это; организация-разработчик ПО, обладающая достаточным опытом, учитывает такую неопределённость как один из обязательных элементов управления рисками; наконец, люди, которые относятся друг к другу с уважением и заботой, согласятся, что было бы непорядочно подвергать одного из членов группы высокому риску и перспективе заработать язву.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   21

Похожие:

Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие iconЛекция 26. Основоположники аналитической философии. Джордж Эдвард...
Лекция 26. Основоположники аналитической философии. Джордж Эдвард Мур и Людвиг Витгенштейн
Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие iconЭдвард и Нина Григи. Сказка о любви Высоко в норвежских горах, в...
В нем, как два героя какой-нибудь норвежской сказки, как два лесных гнома, жили Эдвард и Нина Григи. Оба невысокого роста, белокурые...
Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие iconПуть россии
«демократы» ведут страну к подчинению Западу и к окончательной гибели. Однако растущая напряжённость и протестные настроения в народе...
Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие iconКнига пятая "Путь духовного развития "
Вот назвал данную книгу звучным именем "Путь духовного развития "Байтерек", а ведь краткого изложения сути этого пути у меня нет....
Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие iconПетуховой Нины Михайловны, учителя математики и информатики Шастовской...
Человек может стать умным тремя путями: путём подражания – это самый лёгкий путь, путём опыта – это самый трудный путь, и путём размышления...
Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие iconМетодическая разработка для педагогов дополнительного образования,...
Видимо, это и есть путь становления творческой стороны интеллекта, путь развития изобретательского таланта. Наша обязанность – помочь...
Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие iconАртем Платонов «тарелки» идут на таран
Нло, как мы знаем, может воздействовать на технику по-разному. Может нарушить ее работу сильным электромагнитным или иным, нам не...
Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие iconЭдвард Джордж Бульвер Литтон Лионская красавица или любовь и гордость...
Босан богатый лионский дворянин, влюбленный в Полину Дешапель и отвергнутый ею
Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие iconПуть духовного обновления предисловие
Таким сомнением в свое время сомневались Сократ, Блаженный Августин и Декарт; и сомнение их нашло себе творческое преображение и...
Эдвард Йордон Путь камикадзе [Смертельный марш] Эдвард Йордон Путь камикадзе предисловие iconКонкурс образовательных проектов «Диалог путь к пониманию»
«Диалог путь к пониманию» по вопросам интеграции мигрантов средствами образования»
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
pochit.ru
Главная страница